針對目前大陸中小壓鑄企業(yè)競爭力的共性問題 ， 結(jié)合世界各地區(qū)競爭力要素的變化趨勢 ， 參考世界發(fā)達國家壓鑄技術(shù)和管理的先進理念 ， 提出了面向全球的提升競爭力的基本途徑和方法 。 基本結(jié)論是 ： 企業(yè)面臨著巨大的生存挑戰(zhàn) ， 也存在自我發(fā)展的良好機遇 。 企業(yè)高層應(yīng)改變觀念 、 面對現(xiàn)實 、 從精神面 、 工廠面 、 工藝面 、 品質(zhì)面 4 個 層面找準改善目標(biāo)并持續(xù)行動 ， 那么持續(xù)發(fā)展的空間還是會很大 。

據(jù)世界銀行的數(shù)據(jù) ，2012 年中國制造業(yè)工業(yè)增加值達 2.08 萬億美元 （ 現(xiàn)價 ） ， 美國為 1.91 萬 億美元（ 現(xiàn)價 ） ， 中國已經(jīng)成為全球制造業(yè)大國[1] 。 以 2012 年美國 、 日本 、 德國 、 韓國等國家各指標(biāo)均值為基準 ， 計算出表征幾個工業(yè)化國家歷年來 “制造業(yè)綜合指數(shù) ”


1 大陸制造業(yè)面臨新形勢和重要使命
盡 管圖 1 反映了中國制造業(yè)的良好發(fā)展趨勢 ，但是大陸制造業(yè)大而不強 ， 這突出表現(xiàn) 在 4 大 問題 ： ①自 主創(chuàng)新能力不強 ， 核心技術(shù)和關(guān)鍵元器件
受制于人 ； ②產(chǎn) 品質(zhì)量問題突出 ， 缺乏國際知名品牌； ③資 源利用效率偏低 ， 生產(chǎn)方式粗放 ； ④產(chǎn) 業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理， 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)處于價值鏈的中低端 。中國制造業(yè)也面臨復(fù)雜的國際國內(nèi) 4 大 挑戰(zhàn) ：①面臨歐美發(fā)達國家和發(fā)展中國家 “前后夾擊”； ②勞 動力 、 土地等要素成本快速上升 ； ③ 國 內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)入中高速增長期 ；④資 源環(huán)境約束進一步增強。在以上大環(huán)境下 ， 壓鑄行業(yè)特別是民營中小企業(yè)也存在類似的問題和挑戰(zhàn)， 體現(xiàn)在 ： ①跟不上市場的需求變化；②不能持續(xù)滿足客戶要求， 自滿于過去已經(jīng)有過的成功 ；③競爭力持續(xù)下降。


案例 ： 某小型壓鑄企業(yè)趕上了快速發(fā)展的通道和市場需求的上升期 ， 年度營業(yè)額幾年內(nèi)迅速上漲8 倍、 超過幾億元人民幣 。 但因為品質(zhì)和交付的問
題， 被主要跨國采購的客戶明確宣布停止他們?nèi)魏涡碌暮罄m(xù)項目 ， 這就意味著緩慢的死亡。 因為汽車零部件配套的周期特點是： 一般產(chǎn)品的生命周期通常 6~7年 ， 但需要 1~2 年入門考驗 ， 再加 1~2 年制樣驗證和量產(chǎn)爬坡 。 一旦原有大客戶停止新項目的釋放 ， 只要這個期限超過 2 年 ， 就 意味后續(xù)存在 3~5 年 的空檔期 。 而 3~5 年的時間足以令一個企業(yè)倒閉 。 因此 ， 一個汽車零件的壓鑄公司對某個大型客戶業(yè)務(wù)的依賴度 ， 原則上不要超過本公司總業(yè)務(wù)額度的 30% 。


2  國際國內(nèi)的環(huán)境和市場的變化


2.1 海外市場和成本的變化


（1 ） 產(chǎn) 品的價格差影響 ：
歐美日客戶的采購 ， 對于新開發(fā)零件一般差異在 -10%左 右時 ， 就會考慮到低成本地區(qū)采購， 否則會留在裝配廠附近供貨 ； 對量產(chǎn)品轉(zhuǎn)新供應(yīng)商一般要 -15%以 上的差值 ， 否則轉(zhuǎn)移的審核費用會太高 ； 高技 術(shù)高難度的 差價通常要 -30%以 上。 歐美在韓國的訂單， 有轉(zhuǎn)到大陸后現(xiàn)又開始回流到韓國的跡象 。 歐洲在中國的訂單 ， 有回流到南歐、 東歐的跡象。 海外關(guān)鍵復(fù)雜高技術(shù)高附加值的部分零件在繼續(xù)向中國移動 ， 以適應(yīng)中國國內(nèi)汽車制造的需求。 但是全球采購平臺趨勢并不樂觀， 低端產(chǎn)品采購流向東南亞、 高端產(chǎn)品的采購在重新流往美國 、 歐洲甚至日本。


（2） 匯 率的影響：
2004 年 美元 / 人 民幣 =1/8.27（ 平 均 ）， 2014 年 美 元 / 人 民幣 =1/6.15 （ 平 均 ）， 人民幣升了 +26%；


（3）工資的影響：
兩岸三地 25 年前的 1990 年， 大陸工人工資 500 元 / 月 ；臺灣工人當(dāng)時折合 2500 元 / 月 ；差 5 倍， 這是臺資大舉登陸的原因之一 。 廣東地區(qū)的
工人平均工資 （ 含加班費 ， 不含福利勞保 ）， 2004 年是 1300 元 / 月 =160 美 金 （ 當(dāng) 時 匯 率 ）； 2014 年 是4000 元 / 月 =650 美 金 （ 當(dāng) 前 匯 率 ）， 10 年 上 升 了400%。
2.2   國內(nèi)市場的變化
近 10 年來汽車整車廠產(chǎn)出和銷量持續(xù)上升 ， 帶動壓鑄件需求持續(xù)上升 [4]。 2003 年中國汽車產(chǎn)量約400 萬輛， 列世界第 4 位。 2013 年產(chǎn)銷超過 2000 萬輛， 已連續(xù) 5 年蟬聯(lián)全球第一。 對于國外品牌車， 高端壓鑄件持續(xù)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移 (比 如 ， BMW, VW, GM,Bens 近 2 年 內(nèi)持續(xù)給某壓鑄公司釋放新的高技術(shù)含量項目 )。 民族品牌汽車， 由過去的低級別供應(yīng)商慢慢向高級別供應(yīng)商轉(zhuǎn)移 。 國內(nèi)以上工業(yè)格局和需求的存在， 意味著國內(nèi)壓鑄企業(yè)必然需要強者的存在， 而弱者將消失或被兼并。 對于普通工業(yè)或日用品壓鑄件， 有能力生產(chǎn)的供應(yīng)商越來越多 ， 必定陷入價格戰(zhàn)。 這類產(chǎn)品最后就看規(guī)?；统杀竟芾砹?。 生產(chǎn)設(shè)備和能力在持續(xù)提高而趨于飽和 ， 用于汽車等高品質(zhì)要求的產(chǎn)品價格競爭也會持續(xù) ； 這就給國際大買家提供了壓價的條件 。


3   需要認真研究以下課題
3.1 針對以上國際市場與成本的變化
我們能持續(xù)保持出口競爭力嗎 ？ 過去工資占產(chǎn)品多少比例 ？現(xiàn)在占多少比例 ？我們的勞動生產(chǎn)率與歐美日低了幾倍 ？僅僅只是人工成本問題嗎 ？現(xiàn)在物流成本可以占到產(chǎn)品價格的 10%以 上 ， 那么 ， 我們的產(chǎn)品 ， 到底在哪些要素上可以繼續(xù)挑戰(zhàn)美日歐的產(chǎn)品呢 ？


綜合來看 ， 我們的成本已經(jīng)沒有了出口優(yōu)勢 ， 現(xiàn)在其實僅僅是在犧牲生態(tài)環(huán)境 ， 而換取一點微薄的利潤而已 ！


3.2    針對國內(nèi)環(huán)境和市場變化
我們的產(chǎn)品一定有競爭力嗎 ？ 為什么中國汽車行業(yè)的部分高端零件產(chǎn)品還是要從韓國 、 臺灣地區(qū)進口 ？因為他們真正提升了技術(shù)或品質(zhì)的競爭力 ！ 低水平的同業(yè)競爭和價格自殺式競爭 ， 只會導(dǎo)致整個民族工業(yè)的衰落 。


因此 ， 是就地提升競爭力還是向低成本地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移呢 ？ 今后國內(nèi)壓鑄業(yè)的競爭 ， 要么靠提高效率 、 降低消耗 ， 要么轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)繼續(xù)靠勞動力成本差異帶來優(yōu)勢 ， 二者必居其一 。


4  亟需提升競爭力的 4 個方面
以 下從精神面 、 工廠面 、 工藝面 、 品質(zhì)面等 4 個層面來探討 。


4.1 精神層面


我們首先要有自我否定 、 尋找自己與發(fā)達國家間差距的基本態(tài)度 。 過去優(yōu)秀的企業(yè)有些相繼倒下了 ， 不是他們過去做的不好 ， 而是他們滿足于過去的成果 。 需要思考我們到底有什么競爭力 。 實踐證明 ，低價當(dāng)然是競爭力 ， 但高品質(zhì)同樣是競爭力 ， 高效率 、 規(guī)模化 、 高速度也是競爭力 ； 開發(fā)生產(chǎn)物流 、 用中國普通設(shè)備做出國外高級設(shè)備 ， 才可以做到的產(chǎn)品也是競爭力 ； 客戶信任 、 社會資源也是競爭力 … … 。我們到底哪一樣是強項 ？


我們長久核心競爭力是什么 ？ 我認為董事長持續(xù)改善的思維和意志是第一核心競爭力 ！ 低價格接單有利潤出貨是核心競爭力 ； 高品質(zhì)出貨 + 低 廠內(nèi)
報廢率是核心競爭力 ； 高技術(shù) 、 高精密 、 高速度 ― ―“ 三高 ” 是核心競爭力 ； 領(lǐng)先的模具和工裝制造水平是壓鑄行業(yè)的核心競爭力 ； “ 大規(guī)模 +高 速度 ” 狀態(tài)下品質(zhì)和效率還不失控 ， 也是核心競爭力 ；


4.2  工廠層面


我們與德日先進壓鑄企業(yè)的人均年產(chǎn)值差異巨大 ， 大 陸 30~60 萬 元 ( 人 民 幣 ) ： 德 日 120~200 萬 元(人 民幣 ) ； 人 工打磨清理 、 壓鑄后沖裁精度 、 模具精度 、 產(chǎn)品一致性 、 人工和機器效率 、 內(nèi)部報廢率等 ， 我們都存在很大差距 ， 況且普通模具價格中國與歐洲的差距已經(jīng)不是很大了 ！ 這些不足為奇 ， 因為 20 世紀 40 年代豐田汽車與美國的生產(chǎn)力效率差距也是1 ∶ 9[5] ， 但豐田敢于承認這個差距并急起直追 ， 花10年時間終于趕上美國 。


4.3  工藝角度
我們的模具和工裝到底做得怎樣 ？ 設(shè)計規(guī)范嗎 ？方案優(yōu)化嗎 ？ 材料合理嗎 ？ 熱處理和公差優(yōu)化了 ？ 制作過程控制了 ？ 配作精密嗎 ？ 配件標(biāo)準化嗎 ？ 這些方面與德日先進企業(yè)都存在很大差距 ； 另外 ， 從模具和工裝的使用維護來考慮 ， 冷卻水管理 、 維修保養(yǎng)管理 、 易損件管理 、 保養(yǎng)規(guī)程 、 飛水異常 、 定位精度 、 防呆設(shè)計等 … … ， 我們都存在很大程度的山寨工廠習(xí)慣和落后管理模式 。


4.4  品質(zhì)意識
汽車零件的品質(zhì)是持續(xù)業(yè)務(wù)的生命力 ， 要求越來越高 。 某著名整車制造商 ， 2006 年對鑄件的年度PPM 要 求的目標(biāo)曾是 5 000， 到 了 2013 年目標(biāo)就變?yōu)?200 了 ！ Bosch 2014 年對壓鑄件缺陷的 PPM 已經(jīng)要求僅為 30， 目 標(biāo)是 0！ 而品質(zhì)事故成本很高， 空運補貨費是正常海運費的 40 倍！ 海外篩選費用是國內(nèi)篩選成本的 10 倍， 停線索賠費用標(biāo)準是 500 美元 /min。


4.5  提升品質(zhì)競爭力的基本方面
繼續(xù)提升全體員工品質(zhì)第一的意識 ； 加大事先預(yù)防， 減少對后續(xù)鑒別的依賴， 否則全檢工作越變越多 、 且不良品的流出風(fēng)險更大 ； 光講意識還不行 ， 還要全面推行“防呆”措施： 一方面要工裝上防呆， 同時對于各種標(biāo)準和制度也要采用 “ 流程防呆 ”， 否則指令往往流于形式。 還要合理進行利益導(dǎo)向 ， 制定對生產(chǎn)管理者進行 “ 品質(zhì)結(jié)果 ” 考核的規(guī)則 ， 考核結(jié)果直接與其收入掛鉤， 達到 “品質(zhì)與數(shù)量雙導(dǎo)向 ”的效果。


5  思路決定出路
我們的改善空間和潛力其實還很大 ： ①降低品質(zhì)成本 、 減少人工數(shù)量、 降低管理成本 ， 至少可達到30%以 上， 現(xiàn)在到了必須向管理要利潤的時候了 ！ ②導(dǎo) 入目標(biāo)管理， 層層建立目標(biāo) ， 有目標(biāo)才有挑戰(zhàn) ， 有挑戰(zhàn)才有競爭， 有競爭才有進步；③工廠地域的選擇對競爭力也有很大影響 （ 歐 、 美 、 日 3 大 地區(qū)的壓鑄供應(yīng)商 ， 大部分都是跟隨主機廠或部件廠去建立新的小型工廠 ） ； ④產(chǎn) 品升級或擴展 ， 縱觀歐美日的很多部件公司 ， 過去往往是單一工藝的零件廠 ， 然后通過并購收購或自我開發(fā)慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)椴考?yīng)商 ， 這也是一個可以選擇的出路 。

對品質(zhì)工藝和效率的提升 ， 晚起步總比不起步好 ， 而且韓國 、 中國臺灣以及富士康都有過相當(dāng)成功的案例 ， 即使起步比人晚 ， 仍然有機會超越 。 中國人的生存哲學(xué)是 ， 困難越大就越有機會變強大 。 我們還應(yīng)該從競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)入手去超越 ， 沒必要取他人的長處與自己的弱處硬拼 。

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